大家下午好！今天组织召开年底收官和开门红旺季营销启动会，动员全行上下拿出决战决胜的状态、冲锋冲刺的决心，坚决打赢四季度“收官战”，全力备战2026年“开门红”旺季营销。刚才公司、普惠、零售、计划财务分别就年底收官的目标、开门红的部署作了详细的发言，我都同意。请各部门、各支行迅速贯彻落实。下面，我结合会议主题再提五点具体要求。
第一，要认清形势。一是从整个银行业角度分析，明年银行业的日子会比今年更加困难，而且会一年比一年难。这一客观现实是我们所有银行从业人员必须面对的客观现实。一方面，随着经济结构调整进一步深化，而各家银行在应对新质生产力方面缺乏有效破局手段，息差收窄、营收下降成为未来一段时间的必然趋势，实体经济中特别是制造业上下游企业转型面临需求不足的挑战，企业经营困境导致不良贷款逐步暴露出来，需要用不多的盈利空间来消化，面对各家银行的收入增长持续下降的营销，不良包袱和处置压力也会越来越大；另一方面，本轮刺激政策导致资产收益进一步下降。今年特别是9月份以来，一系列刺激政策和资本市场改革，使得资产低利率趋势十分明确，银行资产端的价格还会继续下滑，而原来银行希冀于的以量补价带来了新的制约，增量不增收是各家银行普遍面临的困境。面临不良消化压力和资产价格持续下行的双重叠加，银行的盈利能力、收入水平会比今年下降得还快，这是行业面临的共性问题，也将会是一个常态化的现象，即便经济触底，甚至回暖，这一局面也很难在短期内得到改观。二是从分行自身经营角度，今年以来，经营情况有喜有忧，但是忧整体大于喜。刚才我讲了今年的整个银行业的经营形势，大家会后还是要多思考。就分行今年的经营情况看：喜的是我们在经营上取得了较大突破，对公存贷款指标较年初实现双增，个别指标，特别是存款指标完成率较好，目前存款较年初增加**亿元，增幅突破**%，全行目前不良贷款的包袱和压力要相对轻一些，并且今年年底基本有望消化完毕；忧的是我们对贷款价格的变化会更加敏感。因为分行体量不够大，之前资产业务价格相对较高，所以资产价格的下行和资产荒带来的影响，可能会反映得更明显一些。单从大中客户来看，其收益率就从去年的*%以上，下降到了目前的**%-**%，而半年期的贷款成本大概在**%，现在的利差已经很小了，并且现在很多区域的贷款项目更要进行招投标，竞争更加激烈，价格更加透明，差额对分行的影响，就比其他银行大一点。全行第三季度盈利比第二季度下降了不少，预计第四季度仍将持续下滑，这是我们面临的现实问题。因此，时不我待，四季度全行必须早谋划，早布局，以便赢得应对市场快速变化的主动权。
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第二，要能算好账。各支行要在分析三季度预算执行情况的基础上，算好“年底收官”和“开门红”两本账。这里明确一下，年底收官，贷款要确保年度新增**亿元、营收要达到预算目标，利润要较同期增加**%左右。目前看，费用和负债成本是相对稳定的，对盈利起到决定作用的主要是资产价格和资产规模，分行中层要让财务部测算好两种情况：一是在不同的贷款报价体系下，全年盈利会有怎样的差别，目前分行的营收能够基本实现年度*亿元的目标，但利润很难较同期新增*%的水平；二是在确定的贷款格下，不同的投放规模，最终会产生怎样的结果，整体今年贷款新增很难突破**亿元。根据测算的情况，倒推并明确接下来年底的工作重心，要通过名单制，排摸清楚今年市场上还有哪些可营销的项目，原则上要争取尽早投放，具体的投放价格、节奏和规模，要根据财务部的测算结果，相应地调整，如果今年的盈利情况比较好，即使资产价格不是那么高，投放速度也可以进一步加快，这样准备金可提前提取，明年的收入就是纯利润；同时根据测算结果，明确哪些领域对未来盈利的贡献更大，据此提前统筹年底和明年年初的资源的安排，向重点领域适当倾斜。所以，各支行对于自身下阶段的盈利情况，要做到心中有数，应对有方。就年底收官看，目前分行储备的几个大型项目，年底前要尽快确定投放的时间，这里面不仅涉及贷款投放问题，还涉及中间业务收入问题，今年以来中收完成不理想，要抓住年底机会，确保中收再增加**万左右。
第三，要尽早布局。大家要深刻理解，目前分行可投入的资源是有限的，大家要在现有的经营环境下，分析既有市场，寻找新业务机会，拿出实施方案。刚才公司金融部分析了明年要在科技金融、普惠金融等领域中寻找突破，我认为这是很正确的。从全行看：一方面，支行要在零售、公司重点业务领域上提前加大布局力度，增加人员配置，把前期储备较高收益的资产项目都拿进来，逐个盯对，加快投放，今年年底的底线要求是贷款全行新增**亿元，为明后年盈利的持续增长奠定基础。但也要高度关注，即使业务增长较难的背景下也要高度重视风险管理，我们既要抓紧布局，在未来持续增加的资产荒背景下建立起先发优势。另一方面，各支行要通过名单制，排摸还有哪些可以营销的公司、投行项目，这些项目不太可能一蹴而就，更需要我们提前布局，提前介入，建立日常的联系和跟踪制度，只要坚持下去，即使一时间无法产生效益，如果建立了良好的银企、银政关系，下步也是大有可为。
第四，要会抓重点。经过近几年的快速发展，支行已经具备相当资产规模和盈利总量，在区域超过了很多同业，但各家机构要想在区域内进一步提升品牌和影响力，短时间内仅仅依靠零售业务是难以支撑盈利快速增长的。在目前资产项目竞争异常激烈的局面下，各支行一把手要与分管行长一起，带领各个业务团队，抓好公司业务，特别是投行类重点业务，以名单制为引领，步步推进，逐个击破。一个项目从准备、营销到最终落地，需要很长的一段周期，要为明年开门红储备项目，就必须从现在开始做好各项启动工作，所以各支行要在年底收官会议上部署的更明确一些，贷款业务方向要确立好，有哪些重点领域、重点客户、重点业务需要攻破的，都要逐一点出来。在重点业务的营销过程中，要有紧迫感，可以快速落地的项目先做起来，不要等；现在是年底收官的关键时期，很多银行都在忙着冲刺，很多新项目的推进可能会有所停滞，但是我们营销的力度、日常的联系跟踪不能有任何的松懈，等年底一过，后续的工作就水到渠成了。
第五，要统筹谋划。今年以来，市场变化很快，银行业在日益激烈的竞争过程中变化也很快，传统的经营方式和经营思路正受到巨大的挑战。各支行都要根据市场的实际情况，随行就市，因势而动。在日常的经营过程中，要加强总分支三级联动，加强分行与分行间，支行与支行间，机构内部各部门之间的定期交流，在一起多思考、多分析、多讨论。在业务推进过程中要思考、明确各项工作的轻重缓急，要分辨出哪些领域属于机会性的业务，是眼前盈利需要的，哪些领域是应当持之以恒、长抓不懈的，需要我们长远布局，以此形成有定力，有策略，有步骤，有章法的工作体系。要时刻思考银行存在的价值，在产品、流程、体系上形成比较优势，要经营好一家支行是非常不容易的，我们全行上下持之以恒努力了这么多年，目前还在为生存而奋斗，在行业中、在区域中还没有形成真正明显的核心竞争力，各级管理层必须要时刻思考。在当下的经营环境中，盈利还能否持续?一旦无法跟上市场形势的快速变化，现有的盈利、正在形成的比较优势就会烟消云散，这就是勤思考的重要性。经营环境再怎么变化，做好银行的前提和核心还是团队管理，还是要用好人，管好人。各类风险事件表明，管不好人，一切都无从谈起。今年，各家银行都面临同样的困境，实际上正好给了我们查漏补缺、休养生息的契机，我们要静下心来，把更多的时间、心血花在把团队培养好，把管理层充实好，把力量积聚好，使得全行可以更好、更稳健地发展。
同志们，距离年底还有50天左右的时间，攻坚冲刺的号角已经吹响。让我们锚定目标、铆足干劲，善终如始、一鼓作气，全力跑出决战决胜的加速度，确保完成全年各项目标任务，奋力夺取2025年年底收官和2026年旺季“开门红”的胜利！谢谢大家。