为深入贯彻落实中央、省、市关于新时代人才工作的系列重要指示精神，牢固树立“人才是第一资源”理念，精准把握*集团在转型升级和高质量发展新阶段对人才队伍建设的迫切需求，本人近期围绕集团人才队伍现状、存在问题及未来发展方向展开了专题调研。通过座谈交流、问卷调查及数据分析等形式，对集团当前人才工作进行了系统梳理和深入思考，旨在为集团党委决策提供参考，推动人才工作再上新台阶，为集团实现“十四五”规划收官及未来长远发展提供坚实的人才支撑和智力保障。现将调研情况报告如下。
一、集团人才队伍现状分析
截至2025年12月，集团整体人才队伍保持稳定，为各项业务板块的稳健运营提供了基础性保障。但对照集团多元化、高质量发展的战略目标，现有的人才储备在数量、质量和结构上仍有优化空间。
（一）总体规模与结构。集团共有在册员工*人。从岗位分布来看，管理人员*人，占总人数的*%；专业技术人员*人，占总人数的*%；生产及运营一线人员*人，占总人数的*%；其他人员*人，占*%。人员配置基本满足了当前城市建设、项目运营、食材配送、旅游开发、劳务派遣、汽车销售等业务板块的日常运作需求，但在新兴业务和高精尖领域，专业人才配置相对薄弱。
（二）学历层次结构。员工队伍整体学历层次有待进一步提升。其中，研究生及以上学历*人，占总人数的*%；大学本科学历*人，占*%；大专学历*人，占*%；大专以下学历*人，占*%。高学历人才主要集中在集团总部及少数关键技术岗位，下属业务一线子公司，尤其是传统业务板块，高学历人才占比较低，知识结构更新面临挑战。
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人才是推动集团高质量发展的第一动力。面对新形势下的机遇与挑战，必须把人才队伍建设摆在更加突出的战略位置，以超常规的思路和举措，破解人才工作难题，全力打造一支结构合理、素质优良、充满活力的人才队伍。
（一）坚持党管人才，优化人才发展的顶层设计。一是强化党委对人才工作的统一领导。建立健全集团党委统一领导，组织人力资源和社会保障部门牵头抓总，各职能部门、各子公司协同配合的人才工作格局。定期召开人才工作专题会议，研究解决人才工作中的重大问题，将人才工作成效纳入各级领导班子和主要负责人的年度考核，确保人才战略的各项部署落到实处。二是科学编制中长期人才发展规划。紧密围绕集团“十四五”末期及“十五五”时期的战略目标，对标行业先进，全面盘点现有人才资源，精准预测未来人才需求。制定并发布《*集团2026—2030年人才发展规划》，明确未来五年人才发展的指导思想、总体目标、重点任务和保障措施，使人才“引、育、留、用”各项工作有章可循、有据可依。三是营造识才爱才敬才用才的浓厚氛围。通过集团官网、AAA公众号、内部刊物等多种渠道，大力宣传优秀人才的先进事迹和突出贡献，在全集团范围内树立“凭实绩论英雄、为担当者担当”的鲜明导向。建立领导干部联系高层次人才制度，定期听取意见建议，帮助解决实际困难，在政治上关怀、工作上支持、生活上关心，营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好生态。
（二）创新引才用才机制，构筑人才集聚“强磁场”。一是拓宽高端紧缺人才引进渠道。要破除地域和身份限制，采取“不求所有，但求所用”的柔性引才模式。针对重大城建项目、核心旅游IP打造、供应链金融等关键领域，可以通过设立“周末工程师”“特聘专家”、项目顾问等方式，柔性引进国内外顶尖专家。探索与专业猎头公司合作，精准寻访符合集团发展需求的职业经理人和核心技术人才。同时，积极利用*地区的人才政策，为引进的人才在落户、住房、子女教育、医疗保障等方面提供“一站式”优质服务，解决其后顾之忧。二是搭建人尽其才的干事创业平台。要敢于给人才压担子、搭台子、铺路子。围绕集团的重大战略项目和新兴业务板块，设立一批“人才特区”或“攻关小组”，赋予项目负责人充分的人事权、技术路线决策权和经费使用权。推行“揭榜挂帅”制度，让有能力的青年人才和技术骨干在实践中挑大梁、当主角，在攻坚克难中增长才干、实现价值。三是实施精准化的校园招聘与青年人才储备计划。主动对接国内“双一流”高校及重点专业院校，建立实习实践基地，通过设立奖学金、开展校园宣讲、举办专业竞赛等方式，提前锁定优秀毕业生。针对新入职的青年人才，实施“启航计划”，配备资深导师进行“一对一”传帮带，并设计清晰的职业发展路径图，帮助他们快速融入、快速成长。（三）健全考核激励体系，激发人才队伍内生动力。一是深化以价值贡献为导向的薪酬制度改革。建立与劳动力市场价位基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制。对标市场薪酬数据，动态调整和优化薪酬结构，提高关键岗位、核心人才的薪酬竞争力。积极探索并规范实施项目分红、超额利润分享、虚拟股权等中长期激励措施，将员工个人利益与企业长远发展紧密捆绑，形成价值共创、利益共享的共同体。二是构建科学精准的绩效考核“指挥棒”。全面推行基于战略地图和平衡计分卡（BSC）的绩效管理体系，确保个人绩效目标（KPIs）与集团战略目标层层分解、环环相扣。强化考核结果的刚性运用，将其与薪酬调整、评优评先、职务晋升、培训发展等直接挂钩，坚决打破“大锅饭”和平均主义。对绩效持续不达标的员工，建立相应的培训、转岗或退出机制，形成能上能下、能进能出的良性循环。三是打通人才发展的多重职业通道。建立并完善管理（M序列）、专业技术（P序列）、技能操作（S序列）三条并行的职业发展通道。明确各序列的层级、晋升标准和对应的薪酬待遇，确保P序列和S序列的高阶人才，能够获得与M序列同级别管理者相当的地位和报酬。此举将极大激励员工深耕专业领域，成为技术专家和“大国工匠”，为集团沉淀宝贵的专业能力。
（四）构建精准赋能体系，加速人才能力素质提升。一是实施分层分类的精准化培训。建立覆盖全员、贯穿职业生涯的培训体系。针对高层管理者，重点开展战略领导力、资本运作等方面的研修；针对中层管理者，重点提升团队管理、跨部门协作和执行力；针对专业技术人才，聚焦前沿技术和行业动态，组织专题培训和技术交流；针对青年后备人才，实施“青马工程”或后备干部训练营，进行系统性轮岗锻炼；针对一线技能员工，大力开展岗位练兵、技能比武，并与职业院校合作开设订单班。二是创新“实战化”的人才培养模式。大力推行“在战争中学习战争”的培养理念。建立集团内部导师库，将导师带徒成效纳入考核。常态化推行跨部门、跨业务、跨层级的轮岗交流制度，让复合型人才在多岗位历练中快速成长。鼓励员工参与到集团的重点项目、创新课题中，通过解决实际问题来提升综合能力。择优选派有潜力的骨干人才到国内外一流企业、研究机构进行访学或挂职锻炼，开阔视野，带回真经。三是搭建线上线下融合的数字化学习平台。升级集团现有的线上学习系统，引入丰富的微课程、在线直播、虚拟现实（VR）等教学资源，打造一个7*24小时随时可学的“云端大学”。鼓励各部门、各业务板块建立专业知识库，萃取内部最佳实践和工作案例。定期举办“*讲坛”、读书分享会、技术沙龙等线下活动，营造浓厚的学习和分享氛围，推动集团向学习型组织转型。
综上所述，人才是集团最宝贵的财富，人才工作是一项系统性、长期性的战略工程。面对日趋激烈的市场竞争和转型发展的艰巨任务，我们必须以更大的决心、更实的举措、更优的环境，抓好人才队伍建设这一核心工作，为*集团在新的历史起点上实现更高质量、更可持续的发展，筑牢稳固的根基。