今天，集团公司召开这次全面风险管理专题会议，主要任务是总结前一阶段风险管理工作的成效，分析当前面临的严峻挑战与现实不足，并对下一阶段的风险防控重点任务进行再动员、再部署。刚才，相关职能部门和各单位分别作了汇报，交流了经验，也剖析了问题，讲得都很好，很实在。下面，结合大家的发言和集团的实际情况，我再讲三点意见。

　　一、肯定成绩，正视挑战，深刻认识风险管理工作的极端重要性

　　近年来，面对复杂多变的外部环境和日益繁重的改革发展任务，集团上下在风险管理方面做了大量工作，也取得了阶段性成效。在治理层面，董事会、经营层及各专业委员会的风险管理职责边界基本厘清，业务部门、风险管理部门和审计部门协同运作的“三道防线”架构初步形成;在制度层面，以集团《全面风险管理办法》为核心，覆盖信用、市场、流动性、操作等主要风险类型的制度体系基本搭建完成;在运行机制层面，风险报告、动态监测、重大风险预警等管理流程逐步贯通。这些工作为集团全面提升风险管理能力，实现稳健经营，奠定了坚实的基础。　　在肯定成绩的同时，更要清醒地看到，我们正处在一个风险形态深刻演变、风险挑战空前严峻的时代。从外部环境看，金融监管正以前所未有的力度持续深化。自2020年《金融控股公司监督管理试行办法》出台以来我国对金融控股公司的监管框架日趋完善，穿透式、实质性的监管要求不断提高。进入2025年，金融监管总局已将《金融控股公司监督管理办法》列入年度规章立法工作计划预计在并表管理、资本充足、关联交易、风险隔离等方面的要求将更加细化和严格。这标志着过去那种依赖牌照优势、通过复杂股权结构进行监管套利的空间被彻底压缩，金融机构面临的合规压力和资本压力显著增大。同时，气候相关金融风险、数据安全、反洗钱等新型风险也被纳入监管视野这对集团的风险识别与管控能力提出了全新的、更高的要求。

　　从内部审视，集团的全面风险管理体系仍处于起步建设阶段，距离“成熟定型”还有很长的路要走。主要体现在几个方面：一是“形似”但“神不至”,风险管理体系的制度框架虽然建立起来了，但在实际运转中，从“有形覆盖”向“有效运转”的深化转变尚未完全实现;二是风险认知存在偏差，部分业务单元依然存在“重业务、轻风控”的惯性思维，将风险管理视为业务发展的束缚而非保障;三是风险管理能力不足，面对交叉性、复杂性、突发性风险，我们的识别精度、计量工具和应对预案还不够完善，尤其是在运用数字化、智能化手段进行风险防控方面，能力短板尤为突出。

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　　一要强化组织领导与责任担当。各单位“一把手”是本单位风险管理的第一责任人，必须亲自抓、负总责。要把风险管理工作纳入本单位的年度核心工作议程，定期研究、定期部署。要建立严格的风险责任追究机制，对于因失职、渎职导致重大风险事件的，不仅要追究直接责任人，更要严肃追究相关领导的责任。

　　二要加强部门协同与资源保障。全面风险管理是一项系统工程，绝不是风险管理部门一家的事，需要前、中、后台的密切配合与协同作战。业务部门要主动与风险部门沟通，风险部门要积极为业务发展出谋划策。集团将进一步加大对风险管理体系建设的资源投入，无论是在专业人才引进、培养上，还是在信息系统建设上，都要给予充分保障。

　　三要培育全员参与的风险文化。要通过持续的培训、宣传和案例教育，让“风险无处不在、风控人人有责”的理念深入人心，成为每一位员工的自觉行动。要倡导一种“审慎、合规、专业、尽责”的价值观，鼓励员工主动识别和报告风险，营造一种“不敢违规、不能违规、不想违规”的良好氛围。最终，让先进的风险文化成为我们抵御风浪、穿越周期的最深厚、最持久的力量。

　　同志们，防范化解金融风险，事关集团生存与发展大局。任务艰巨，责任重大。希望大家以此次会议为新的起点，进一步统一思想，振奋精神，以更加坚决的态度、更加有力的举措、更加务实的作风，扎扎实实地把集团全面风险管理的各项工作抓紧抓好、抓出成效，为推动集团实现更高质量、更可持续的发展提供坚实保障！

　　谢谢大家。