大家好。今天，我们共同探讨一个关乎企业生存与发展的核心命题。当前，我们正处在一个前所未有的变革时代，外部环境的复杂性和不确定性，对组织能力提出了极为严苛的要求。在此背景下，如何激发团队的内生动力，培养堪当大任的后备力量，打造一支真正能打硬仗、善打胜仗的卓越队伍，是我们每一位管理人员都必须深入思考和躬身实践的重大课题。

一、坚定人才是第一资源的核心理念

谈到团队建设，首要的是提升我们的思想认识。过去的经验或许让我们习惯于依赖政策红利和资源优势，但时至今日，发展环境已经发生了根本性变化。放眼整个行业，我们面临的是“化债”与“转型”的双重压力，政策环境整体呈现“稳中偏紧”的态势，新增融资的难度显著上升，监管日趋严格。这意味着，过去那种粗放式、依赖政府指令的发展路径已经难以为继，城投公司正被推向市场化竞争的浪潮前沿。在这样的宏观背景下，企业间的竞争，归根结底是人才与组织的竞争。政策可以调整，市场可以波动，但一支充满活力、具备强大战斗力的团队，是我们穿越周期、抵御风险、实现高质量转型最坚实、最可靠的资本。人才不再是传统意义上的人力成本，而是驱动创新、引领转型的核心战略资源。打造一支“能打硬仗”的卓越组织，已经不是一个可有可无的选项，而是决定我们未来生死存亡的必答题。这项工作，考验的不仅是我们的管理技巧，更是我们的战略远见和责任担当。

二、正视团队建设中的现实挑战

---此处隐藏1538字，下载后查看---

第一，优化队伍结构，让人才源头“活”起来。一是要着力“选优配强”，打破部门壁垒，在更大范围内识别和调配人才。重点选拔那些具备基层项目经验，又拥有商务、财务、技术等复合背景的骨干，充实到关键岗位。二是要建立动态的“后备干部人才库”。不仅要关注现有的管理人员，更要将眼光投向那些有潜力、敢担当的年轻员工，根据其专业特长和发展潜质进行分类管理、跟踪培养，为未来储备力量。三是精准“引才补缺”，围绕转型发展的新业务方向，有针对性地从外部引进金融、投资、数字化等领域的紧缺专业人才，通过校企合作、联合培养等方式，为组织注入新鲜血液。

第二，畅通成长渠道，让能力提升“强”起来。一是要强化“以干代训”的培养机制。把有潜力的年轻干部放到关键项目、艰苦岗位和改革一线去经风雨、见世面，甚至可以推荐到上级单位或先进企业交流历练，在实战中增长才干。二是要搭建常态化的“交流学习平台”。坚持“干什么学什么、缺什么补什么”的原则，定期组织业务培训、案例分享和专题研讨，针对性地解决干部的“本领恐慌”，提升其在资本运作、风险管控、产业运营等方面的专业能力。三是要推行市场化的“选人用人机制”。大胆尝试任期制和契约化管理，逐步推行职业经理人制度，打破身份界限，真正做到以能力定岗位、以业绩定去留，让有为者有位。

第三，完善评价体系，让实干担当“实”起来。一是要建立科学的“绩效考核体系”。将日常管理与年度目标考核紧密结合，将公司的战略目标层层分解，落实到事、责任到人，明确时间节点和衡量标准，做到过程可控、结果可评。二是要运用多元的“激励约束工具”。坚持“强激励、硬约束”的导向，将考核结果与薪酬分配、职务晋升、评优评先等直接挂钩，形成能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的鲜明导向。三是要构建全面的“动态反馈机制”。综合运用廉政教育、谈心谈话、民主评议等多种形式，全方位、多角度地了解掌握干部的思想动态和成长进程。对考核评价结果及时反馈，对表现一般的干部进行约谈提醒，精准传导压力，真正打通干部“能上能下”的通道，营造一个风清气正、崇尚实干的政治生态和组织氛围。

同志们，队伍建设的功夫在平时，成效在长远。这是一项需要耐心、智慧和决心的系统工程。作为管理者，我们既是组织的设计师，也是团队的服务员。唯有以谦虚的态度、务实的作风，不断探索、持续改进，才能真正激发蕴藏在每位员工身上的活力与潜能，锻造出一支无愧于时代、无愧于使命的卓越团队，为城投公司在改革转型的壮阔征程中行稳致远，提供最坚实的人才保障和组织支撑。

谢谢大家。